Deux jours pour s’affirmer en tant que manager

Construire sa légitimité et gagner en autorité. Ce sont les promesses d’un stage proposé par Docendi, qui revisite les fondamentaux du management autour de ces deux notions. Reportage.

À 9 h 30, au cœur de Paris (1). Nous gagnons nos places et prenons connaissance du formabook, « outil d’appropriation des savoirs ». Nous voici, pour deux jours, répartis en « équipes » de cinq personnes, autour de trois tables au milieu desquelles trône un saladier. Face à nous, le sémillant formateur Paul Siboun. Derrière lui, un classique paperboard, ainsi qu’un mystérieux sac contenant des boules multicolores… Un « jeu » qu’explique très vite le formateur : « La formation se découpe en cinq savoirs fondamentaux. À la fin de ces étapes, je vous poserai des questions pour tester les connaissances de l’équipe. À chaque bonne réponse, une boule vous sera remise. À la fin des deux jours, l’équipe ayant le plus de boules repartira avec une coupe… Les autres repartiront avec mon amitié. » Au sein des groupes, on sourit et des regards entendus se croisent…

 

« Soyez vous-même, soyez authentique ! »

Commence alors un tour de table où chacun des 15 stagiaires exprime ses motivations. François*, 45 ans, ouvre le bal. Il y a tout juste un mois, après quinze ans d’ancienneté au sein d’une unité de production, il a été promu manager. Mais il peine à se positionner et à s’imposer vis-à-vis de ses anciens collègues. Fabien, la trentaine, a pour objectif de faire passer des messages « sans perdre un temps fou ». Thierry, lui, cherche des outils pour « asseoir son autorité sans être agressif ». Nicole, 40 ans, veut quant à elle « gagner en autorité vis-à-vis de sa hiérarchie »… Face à cet inventaire, Paul Siboun commente : « Soyez vous-même, soyez authentique ! »

 

« Ce sont les autres qui vous donnent un pouvoir de faire quelque chose. Vous devez l'assumer. »

Nous étrennons alors le livret pédagogique qui s’ouvre sur cette préface : « Le pouvoir s’assume, la légitimité se construit, l’autorité se gagne. » Premier enseignement : nul besoin d’être charismatique pour tenir son rôle de manager. Voilà qui fait retomber la pression… Nous réfléchissons alors par équipe aux grands rôles du chef. Piqués au jeu – les saladiers se remplissent de boules –, les idées fusent, et plusieurs grandes missions se dessinent : cadrer et orienter l’action, faire progresser, piloter, animer, motiver et communiquer. La condition pour les accomplir ? L’autorité. Anne réagit aussitôt : « Il n’est pas toujours possible de dire non. » « Il faut le faire de façon positive, préconise Paul Siboun. C’est dire, par exemple : “Non pas tout de suite, et oui tout à l’heure.” » « Ce n’est pas toujours possible », dit la jeune femme en soupirant. « Jusqu’où peut-on aller dans l’autorité ? », questionne alors un autre participant. « C’est vous qui positionnez le curseur. Vous devez refuser une demande d’un collaborateur ? Il faut donner un “non explicatif”, et pas un “non justificatif”, conseille le formateur. La forme compte autant que le fond. Il est parfois nécessaire de prendre un peu de temps, justement parce que l’on va dire non. »

 

Assumer et exercer un pouvoir

Après une courte pause, par groupe, nous devons maintenant réfléchir aux représentations du pouvoir. Référence : Hannah Arendt. « Sans les masses, les chefs n’existent pas », écrivait la philosophe allemande : le pouvoir a besoin de l’assentiment des « masses », la violence peut s’en passer. « Ce sont les autres qui vous donnent un pouvoir ''de'' faire quelque chose, affirme Paul Siboun. Votre hiérarchie tout comme vos collaborateurs attendent de vous que vous l’assumiez. En prenant garde à ne pas confondre le “pouvoir sur” (la coercition), du “pouvoir de” (la concertation) qui est la responsabilité du chef d’équipe. »

Un changement de vision à opérer que nous mettons en pratique. Nous devons reformuler différentes affirmations de contraintes en expressions positives et concertées. Une astuce : commencer les phrases par « j’ai la responsabilité de » et le dire « comme on aimerait se l’entendre dire ». Au hasard : vous devez imposer une formation à l’orthographe à un collaborateur… « J’ai la responsabilité de la documentation du service et je te propose une formation à l’orthographe », suggère une équipe. « On ne voit pas le lien », rectifie d’emblée le formateur, qui propose à la place : « J’ai la responsabilité de faire progresser tous mes collaborateurs. Il m’a semblé que tu avais des difficultés… »

«Surprenez vos collaborateurs, le plus souvent possible, en flagrant délit de bien faire»

 

Être perçu à sa juste place

Comment construire sa légitimité ? C’est le thème qui va guider nos travaux l’après-midi. « Donner l’exemple (ponctualité, respect…) », « arbitrer », « contrôler », mais aussi « féliciter », « célébrer les résultats »… L’émulation est de mise, et la liste s’allonge sans peine. La définition vient presque d’elle-même : un manager légitime est une personne dont la fonction est identifiée par un texte, dont le profil et le comportement sont conformes à la fonction occupée ; une personne perçue à sa juste place. « Avez-vous le sentiment de répondre à ces points, et notamment au troisième ?, interroge le formateur. Êtes-vous bien dans vos responsabilités ? Dans quelle composante devez-vous améliorer les choses ? » Ce questionnement est un passage obligé pour qui veut progresser. Et d’insister : « Trop souvent, emporté par le temps, on ne voit que ce qui ne va pas. Il faut savoir faire la part des choses. Surprenez vos collaborateurs, le plus souvent possible, en flagrant délit de bien faire ! » C’est par exemple prendre le temps de leur demander ce dont ils ont été le plus fiers pendant l’année écoulée, avant de démarrer l’entretien d’évaluation.

Gagner en autorité, sans être autoritaire. La première journée de stage s’achève sur ce point crucial. Sommes-nous plutôt directif, persuasif, ou encore participatif ? À l’aide d’un autodiagnostic, nous découvrons notre style de management et apprenons – grâce à des mises en situation – à doser notre autorité. Celle-ci s’établit « selon l’autonomie de ses collaborateurs, qui est elle-même fonction de leurs compétences et de leur motivation, résume Paul Siboun. Et elle échoue lorsqu’elle use de la contrainte et n’est pas argumentée. »

« Ce qui nous mine souvent, c’est l’impression de devoir avoir la réponse en tant que manager »

Manager, un exercice quotidien

Le lendemain matin, nous faisons le bilan de la veille. Chacun participe sans effort. « Ce qui nous mine souvent, c’est l’impression de devoir avoir la réponse en tant que manager », ponctue alors Paul Siboun à l’issue du tour de tables. « J’aurais aimé suivre ce stage dès ma prise de fonction », lance Michel. « Je pense que vous avez gagné à avoir hésité », lui rétorque le formateur.

« S’affirmer au quotidien » et « manager dans une situation difficile » sont les autres apprentissages que nous abordons tout au long de la journée, toujours sur le mode ludique. Des conditions pas toujours faciles à appréhender. Prendre de la distance est souvent nécessaire. « La nuit porte conseil, rappelle Paul Siboun. Posez-vous la question : si on ne fait pas cela tout de suite, que se passe-t-il ? Pensez aussi à échanger avec votre supérieur : cela vous oblige à synthétiser et vous permet de prendre du recul. » Être bienveillant, à l’écoute, montrer sa disponibilité…, manager est un exercice quotidien. « Un stage, c’est un peu comme mettre une paire de chaussures neuves, conclut Paul Siboun. On est content, puis au bout d’une heure, on souffre. On est heureux de rentrer chez soi pour enfiler ses vieilles pantoufles… Il faut s’entraîner. » À bon entendeur…

 

(1) Autorité et légitimité

Nathalie Samson

18.02.08